危機突破の企業風土改革
柴田昌治著
日本経済新聞社
98-09-24
- トップダウン型の活動
往々にして推進側、お墨付きがあるのでシナリオ
を一方的に社員に押し付ける。
やらされる側は、つじつま合わせや嘘の報告で自己防衛やったふりをする。
p.53
- 「誰かのためにやるのではない、自分のためにやる改革」
「会社が社員を変えるのではなく、社員が会社を変える」 p.54
- PD プロセスデザインって？
通常のコンサルタントみたいに教えるのではなく
一緒に困って相談しあいながら、一緒にプロセスを
つくっていくこと p.76
- 人と人との関係に働きかけることで変化させていくやり方
p.81
- 出る杭を打つ といのは負のベクトルが働いている状況
それを、励まし合い、相談し合えるような正のベクトル
にどう変えていくか
p.79
- やらせない改革への挑戦ー二割が動けば会社は変る
p.88
- 決まったことを一方的に伝えるだけに情報は、
背景などの全体観がもちにくいから情報としての価値が薄い
p.89
- 改革がすすまないのはゆとりがないからじゃなくて、
ゆとりをつくる知恵を働かせていないから
p.91
- 変革は人を説得してやるものでも説得されてやるものでもない。
自分の中に”思い”がないと何も始まらない。
p.91 - 物事は誰かが初めから答えを持てるほど単純ではないし、
現状を変えることはそんなに簡単なことではない。
p.95 - 教える側と教えられる側という立場がはっきりすればするほど
両者のやりとりや情報の流れは一方通行になりがち
p.102 - 決して価値観を押し付けない
結論を出すことがノルマ化されていない
p.151
- 「牽制し合う人間関係」から「信頼し合い、相談し合える人間関係」に
気楽にまじめな話をする
p.103
- 創造とは発散の中により多く出現する
p.151
- 戦略を実行するにも、システムを変革するにしても
それを実現しうるポイントは組織の土壌づくりにある
p.142
- 自分の周りにいる人の能力を可能な限り発揮させることが管理職に要求
される時代だ
p.194
- 管理職に必要な能力
自分を見つめ直し、必要に応じ自分（特にマネジメントスタイルを）
変化させていく能力
何かを学びとろうとして聞く姿勢をもつ
p.195
- みんなでこの仕事をどうしていきたい、どうしていこう
と話しをするだけで違う。
自分の仕事という意識になる。
p.235 - 誰も心の底から責任を感じていない。
p.240 - 上におうかがいを立てることで下は責任を上に預け、
上は意思決定に関っていながらも、直接担当してないので責任を
本気で感じてない。
本来、下のレベルで判断すべき案件を、上におうかがいを
立てるとういことがいつも行われていると、待ちの姿勢が蔓延し、
意思決定の能力をもつ人間がいなくなってしまう。
管理ポイントに責任を集中一極集中体制を解いて
仕事単位でそれぞれに責任者を決める分散方式
一つの仕事に対して一人の責任者が対応するという明確な関係
p.282
- 上のレベルの管理者が実際の業務の中身を知らないままに
形の上で決定権をもっていること
p.238
- 衆知を集めて一人で決める。
p.240 - 自発的に仕事するには、最低限のルールや判断基準がないと
動けない。コンセプトが必要
p.259
- まじめな雑談
p.284
- 創造とは、収束よりも発散の中からのほうが種が見つかりやすい
p.305 - 会議とミーティングの違い
ノルマ の 有無
立場
収束への方向 、発散も重要な役割
社員を疲弊させて会社だけ元気なんてありえない
賃金カット賞与カット
p.336
- 量は質に転化する
ヘーゲル弁証法
水の温度上昇 水蒸気に変る。
合議に頼るのではなく一人で決める
p.345 - 勘の働きそうな人を全面に立てて、その人の決断に頼る
企業の改革を植物を育てることに例えるならば
１土壌を耕す
２種子を撒く
３水をやり
４肥料をやる
５花が咲き実がなる
風土体質の改善
言いだしっぺが損をする
言うだけむだ と思う人がどれだけいるか
２割の社員が変ればよい
p.349
- 風土・体質のいかんが、今のような時代に「運」を引き寄せる
「何ものか」を左右する。
企業の命運を分けるものが風土・体質なのである。